Depuis 1984, date de la création de la fonction publique territoriale, bien du chemin a été parcouru par le management public local. Le développement de ce dernier s’est avéré indispensable pour appréhender les ressources, les risques et les relations.

Le management des ressources humaines a fait l’objet de bouleversements, notamment en introduisant la notion de pilotage de la masse salariale et de compétences des collaborateurs. La raréfaction des ressources publiques implique l’intégration des logiques de performance dans le management des collectivités territoriales. La nature de la performance peut être mesurée en termes de résultats (outputs) et d’impacts (outcomes).

Les risques, par définition pluriels constituent le quotidien des collectivités territoriales. Si certains risques sont très classiquement envisagés (risques sanitaire, environnemental, politique, etc.), d’autres types de risques ont fait récemment leur apparition au niveau de la finance ou autour de la sécurité des biens et des personnes. Le management des risques est donc bien une composante du management public local.

La multiplicité des acteurs concernés par les décisions prises au niveau des collectivités territoriales implique de prendre en compte la théorie des parties prenantes. Si les missions semblent claires sur le papier, l’enchevêtrement des interventions de collectivités territoriales de même niveau, de niveaux différents et/ou d’établissements publics ou privés sur le terrain ne facilitent pas la lisibilité de l’action publique. Le management des relations est donc à ce niveau indispensable.

Les intervenants développeront un éclairage à la fois universitaire et professionnel sur la place du management public dans l’administration publique locale, à travers des travaux de spécialistes du Management et l’expérience de praticiens de collectivités territoriales.

Résumé des rencontres

Plusieurs questions ont été énoncées lors des 7èmes rencontres. Les problématiques principales et communes aux différents intervenants sont :

• la place de l’intuition dans le management public et donc de la connaissance intuitive
• la place de l’individu dans la fonction publique
• la distance entre le service public et le citoyen
• l’importance de la démarche qualité

1. Définition du sens

Il faut tout d’abord donner la définition du sens. Le sens a trois dimensions, celle de la signification, celle de l’orientation et enfin celle de la connaissance intuitive. Les trois apparaissent indivisibles et concourent à l’harmonie dans le travail et pour l’individu. À l’échelle du secteur public, il est question de l’évolution et de la prise en compte de connaissances intuitives dans les ressources humaines. La notion de macro-management intervient alors via l’action publique toujours en faveur du service public.

2. Le rôle du management

Le rôle du management territorial évolue au rythme de la maturation de la décentralisation. Le management public est aussi un management de la complexité car les collectivités sont sujettes à des enjeux multiples, celui de l’usager, de la demande des élus, de la logique de l’organisation et enfin des directives des politiques publiques menées au sein de l’Etat. Les finalités peuvent être contradictoires d’où l’importance de donner un sens à l’action publique. Le besoin social croissant s’oppose à la diminution des moyens disponibles, ce qui fait naître les logiques marchandes et de rentabilité avec des biens et des services qui échappent au marché.

3. La place de l’individu dans la fonction publique

Le sens au travail pour l’individu est essentiel pour sa santé psychologique, une perception positive du travail évite les retards, les risques d’absentéismes et améliore la qualité du service rendu. L’individu et donc l’agent entretient un lien affectif avec son travail il a besoin de reconnaitre du sens dans les activités quotidiennes mais aussi dans les conditions dans lesquelles il les accomplit. Le management dans la fonction publique a donc sa place d’autant que la notion de sens est subjective. Face à un monde en mouvement, l’individu perd ses repères et la notion de sens devient alors un enjeu pour permettre de passer par un pilotage par les chiffres à un pilotage par les acteurs et évoluer vers une démarche de performance respectueuse de tous.

4. L’objectif de performance

Mettre la performance publique au service de la qualité pour le bénéficiaire fait naitre une administration orientée client,  plus à l’écoute des préoccupations de la population, et réduit la crise de confiance vis-à-vis des institutions. La recherche du bien être et du sens est nécessaire à l’atteinte d’objectifs de performance. La séparation des pouvoirs entre état, région, département, commune peut faire perdre le sens des actions publiques. Il est important alors de développer le travail en réseau afin de concilier les actions et rendre plus efficace le service public.

5.   L’importance de l’évaluation

L’évaluation du pilotage des équipes devient aussi important que les résultats : la qualité du management devient un levier essentiel de la performance collective. De nouveaux outils d’évaluation sont mis à disposition des managers territoriaux tels que la considération des différentes activités de l’agent, des performances individuelles, et des performances collectives. C’est le concept de responsabilisation en subsidiarité c’est-à-dire la reconnaissance du management comme une dimension à part entière de la mission des encadrants.